Než zapomenu … aneb zpověď na konci cesty jednoho českého manažera

DSC 2595.jpgEditMala

Rád se koukám dopředu. Na druhou stranu je potřeba za sebou uklízet a nenechávat kostlivce ve skříních. Přijměte proto následující devatero jako zpověď o cestách nahoru a dolů, o tom, čemu věřím, co se mi osvědčilo a kde jsem naopak draze zaplatil – tím myslím šrámy na duši. Třeba se to bude některým z vás hodit, ale vězte, že zkratky moc nefungují!

Po 30 letech v mezinárodním managementu jsem se rozhodl za touhle etapou udělat tlustou čáru a plnou parou se vrhnout na fotografii a do této chvíle můj alternativní svět učinit pro sebe tím hlavním tématem pro život “po”…

Je mi 62 let a stále se cítím plný sil, na druhou stranu liniový management si vybral svoji daň a ta touha, ambice a energie už není bezedná. Jsem však nesmírně vděčný za možnost řídit české, švýcarské a americké rodinné firmy stejně jako za 16 let v nadnárodním korporátu. Zastupoval jsem firmy v mezinárodních projektech, reprezentoval je v asociacích, jednal na ministerstvech, vzdělával se na prestižních mezinárodních školách, trénoval jejich manažery, potkával a najímal desítky zaměstnanců, rozvíjel týmy a také, přirozeně, propouštěl, redukoval, reorganizoval.

A protože na cestě za fotografií už jsem nějakou dobu na plný plyn a vzpomínky na firemní život pomalu blednou, je nejvyšší čas si za sebou uklidit – navíc doprovodné fotky už jsou z mé fotografické přítomnosti! Budu rád, když to některé z Vás povzbudí k tomu napsat mi třeba nějaký vzkaz nebo komentář. Nebo připomínku na nějaký společný příběh, aby nezůstal zapomenut. Můj úklid začíná u písmene A – ambice, autorita, angažovanost,…

# 01 – Ambice ředitelského fleku? A proč tak málo?

DSC1389Moje poznámky a poznatky rozhodně nejsou univerzální. Každý jsme z jiného těsta, to co připadá normální mně, může jinému připadat podezřelé, podivné, málo srozumitelné. Ale to je v pořádku, každý to prostě máme jinak. To, co zde budu dále popisovat, fungovalo u mě, ale nemusí nutně fungovat někomu jinému, protože se to nepotká s jeho náturou.

Mě k práci manažera dovedla zkušenost s projekty, které jsme zpracovávaly pro jinou firmu a neschopnost této firmy tak dobře definované projekty realizovat. A také vyjádření jednoho z mých budoucích šéfů, majitele české rodinné firmy, když mi po předání projektu restrukturalizace řekl: tak si to pojď odřídit, když sis to tak hezky vymyslel. Tak se stalo moje první manažerské místo.

A jak tohle první místo dopadlo? Nebyla to úplně největší sláva, ale mě to naučilo jednu důležitou zásadu, které jsem se pak držel celý život – když už někam chcete jít, tak to řekněte dopředu nahlas, a zavažte tím sebe i své spolupracovníky k tomu, že tam skutečně dojdete. Ono se pak blbě vysvětluje když se to nepovede, vaše soustředění je mnohem větší, opravdovější. A nebojte se majitele, je to taky jenom člověk.

Měl jsem v sobě vždycky ambici stát se manažerem? Na začátku určitě ne, stalo se to spíš po cestě. Můj největší motor byla vždycky chuť dotáhnout věci do konce, umět si je představit hotové, a předpokládat, co všechno se po cestě bude muset vyřešit, aby nám to co nejméně zkomplikovalo cestu. A naučil jsem se vyprávět příběhy, jako podporu pro motivaci týmu či jednotlivce.

Tak vám přeji, ať vaše ambice nekončí jmenovkou na dveřích kanceláře nebo CEO vizitkou, to by byl skutečně promarněný čas!

#02 – Může být manažerem kdokoliv?

IMG 5334A kdo to pozná? Jiný manažer, personalista, majitel firmy, assessment specialista? Ti všichni mají možná větší šanci, protože se výběrem lidí pravidelně zabývají, ale záruku úspěchu to nedává. Už jen proto, že kvalita manažera se pozná až po delší době. Obecná zkušenost říká, že první rok se manažer rozkoukává, druhý již funguje v daném systému bez problémů a teprve třetím rokem je schopný přinést trvalou změnu. Samozřejmě, každá teorie pokulhává, ale +/- …

Můžete být manažerem Vy? Pokud vám dělá dobře být neustále vepředu, neustále někoho manipulovat, postrkovat nebo na něho křičet, tak to není talent či dispozice na dobrého šéfa, to je spíš diagnóza pro lékařské pracoviště. Ale pokud máte pocit, že věci by se daly udělat lépe, že víte jak je zorganizovat a že vás rozčiluje, že realizace někde zabloudila a pořád nejste v cíli, pak byste měli o pozici šéfa vážně uvažovat.

Jsem přesvědčený o tom, že rozhodující jsou volní vlastnosti. Při vybírání mého týmu hrály vždy rozhodující roli. Samozřejmě je dobré mít v batohu spoustu dalších věcí – školu, pracovní zkušenosti, jazyky, ambice,…
U manažera ale rozhodují zejména vytrvalost, zásadovost, sebekritičnost, cílevědomost, samostatnost, schopnost v pravé chvíli rozhodnout… jejichž význam se objeví při první a pak při každé další kritické situaci. A nejdou předstírat, alespoň ne dlouhodobě.

A co to znamená v praxi? Pozice šéfa není role, není to ani generální pardon. Může to být závazek před sebou samotným, a docela velká zátěž pro lidi, které ve firmě nemáte – rodinu a přátele. V každém případě se ale snažte být přirozeně uvnitř dění, ne na povrchu, nemůžete kázat vodu a pít víno. Uvědomte si, že jste každodenně “pod dozorem” a nepřímo svým chováním ovlivňujete jednotlivce i firmu jako celek. Vaši lidé vám určitě odpustí pracovní chybu, špatný business úsudek, ale ne lidské selhání – důvěru si budujete každým svým krokem a rozhodnutím nebo nerozhodnutím a taky o ni na dost dlouhou dobu můžete přes noc přijít.

A nezapomeňte, koho dnes řídíte vy, bude jednou možná řídit vás!

#03 – Co se (ne)dá koupit za peníze?

IMG 5323Na začátku své manažerské kariéry jsem měl mladého kolegu, který byl přes nedostatek praktických zkušeností, čerstvě po vysoké škole, schopen velmi zajímavých a trefných zjednodušení a citátů. Dodnes si pamatuji tento – je úplně jedno kolik vyděláváš, na konci měsíce ti bude vždycky stovka chybět.

Na jak dlouho vlastně uspokojení z vysokého příjmu dokáže naplnit váš život – tedy pokud je vyšší příjem z titulu manažerské funkce vaším cílem? Tak tenhle benefit má životní cyklus zhruba půl roku, pak vás to přejde. Mám pár kamarádů, kteří jsou výrazně za vodou, takže finance opravdu, ale opravdu vůbec neřeší. Na druhou stranu urputně hledají způsob, jak smysluplně peníze utratit, co jim v životě vlastně chybí, co ještě by si dopřáli. Prázdno ve zlaté kleci, kterého vás nezbaví ani dobročinnost.

Na to, co řeknu teď, nemám žádný důkaz. Myslím si, že peníze jsou živý organismus s vlastní hlavou. Je jim dobře pouze u toho, kdo je dokáže dále rozmnožovat a starat se o ně, a jakmile přestanete, odejdou někam jinam, přeskupí se. To je samozřejmě velký eufemismus, ale já už viděl tolik příkladů toho, kdy po celoživotním úsilí a shromáždění nemovitých statků tyto jsou následně prodány, zničeny, rozfrcány na všechny světové strany, jakmile jejich vlastník už není schopen dostát vůči nim rozvojových kroků… Zrovna včera jsme byli na výletě ve Stráži nad Nežárkou a navštívili zámek Emy Destinové. Ema Destinová, světová operní pěvkyně a diva rozhodně netrpěla finančním nedostatkem. Za svůj život nashromáždila i výjimečné sbírky umění nejrůznějšího druhu. Ještě za jejího života části těchto sbírek potají rozprodal její rozhazovačný manžel, po její smrti byly všechny její věci rozkradeny a rozprodány dřív, než se stačili příbuzní rozkoukat. Když se kdysi rozhodla zámek ve Stráži koupit, požádala svého přítele, Američana, aby tuto transakci pro ni v Čechách obstaral. Milý přítel se připsal jako spoluvlastník a Destinová ho pak vykoupila tou samou částkou ještě jednou. Takže na konci úžasného života výjimečné osobnosti nezbylo vůbec nic, kromě její báječné operní minulosti a pověsti, kterou ukrást a rozprodat nikdo nemohl.

Rada? Neřiďte svůj úsudek penězi, z dlouhodobého pohledu to není udržitelná strategie (pokud tedy generování peněz a péče o ně není vaším “podnikatelským záměrem”). Vždycky jsem se snažil, aby byla naše rodina finančně nezávislá. Peníze mnohdy rozhodnou o tom, zda jedeme na voze, nebo se vlečeme za vozem. Jinými slovy, zda si svůj život řídíme sami nebo vám ho neustále někdo rozebírá a převrací pod rukama, protože jste v dané chvíli na něm závislí. Peníze potřebujete pro rozvoj svých dětí a pro zabezpečení péče o zdraví vaše a vašeho partnera a také na jeho prevenci.

A dál? Každý to asi máme trochu jinak, jak nám to vyhovuje nejlépe. Jak už jsem naznačil, peníze pro mě nikdy nebyly cíl, ale prostředek, jak být nezávislý. A co se svou nezávislostí děláme? Pomáháme našim dětem, přispíváme pravidelně na Dobrého anděla, cestujeme, vzděláváme se, snažíme se žít kulturně, máme rádi výtvarné umění, divadlo, vážnou hudbu, trávíme čas s přáteli, kteří mají podobné záliby a životní náturu, pečujeme o své zdraví. Nerezignujeme, nestěžujeme si,…

#04 – Nikdo neví všechno aneb překvapení do půl hodiny

DSC1330Mým prvním manažerským postem v korporátní firmě byla pozice šéfa automatizačního servisu. Součástí nástupního kolečka byl trénink nově jmenovaných šéfů servisu z jednotlivých zemí v Bruselu. Vyučující nás všechny překvapil hned první večer po skončení prvního bloku, když nám řekl: “A až se vrátíte zpátky, první co uděláte bude, že si najdete někoho chytřejšího, než jste vy!” To jako fakt??? Co tím ten člověk myslí?

Odpověď je prostá, na pozici šéfa nejste proto, abyste dělali práci vaší jednotky ze všech nejlíp, jste tam proto, aby jste si našli na tu práci ty nejlepší lidi za nejlepší peníze, které trh nabízí. Jedině tak vám zůstane dostatek času na další rozvoj svěřeného týmu a trhu. Nikdo neví všechno a i ten nejchytřejší člověk, pokud je uznalý, zjistí, že dobře komunikující tým přijde zpravidla do půl hodiny s dalším, možná zajímavějším nápadem. Máte pocit, že Vy jste ten povolaný, kdo má rozhodnout? Nebo máte pocit, že když nerozhodnete utrpí tím vaše šéfovská pověst? A to vám řekl kdo??? Garantuji vám jedno – pokud budete za všech okolností rozhodovat a velet vy, vaši lidé už nikdy nepřijdou s nápadem, nikdy bez vás ani nevyřídí vlastní věci. V době klidu možná OK, v době neklidu a změn cesta do pekel pro firmu i pro vaše zdraví. Konec konců, vrcholovou personální odpovědností šéfa je vychovat svého nástupce, jakkoliv vám to může znít podezřele a nelogicky!

A kdy tedy mám jako šéf vstoupit do děje a začít rozhodovat? Praxe, praxe, praxe – a je na vás, jaký vzorec chování firmě a svému týmu vštípíte, vaše volba… Já jsem vždy dával přednost volnému pohybu v rámci vymezeného teritoria – viz projekty nebo KPI. Samozřejmě, jakmile má být rozhodnuto, uděláte to bez dalšího “kina”, kvůli tomu čichu na situaci vás přeci platí, ne? Pro McKinsey kdysi v rámci průzkumu o formách managementu jeden ze šéfů velké mezinárodní firmy prohlásil, že firmu řídí, jako když se bača stará o to, aby se stádo páslo přibližně na západ… Nádherná definice managementu!!!

#05 – S rukama na tepu

IMG 5332Jeden z mých šéfů vyznával strategii být absolutně soustředěný na výkon v dané chvíli, tady a teď podat ten nejlepší výkon, jakého je ten den schopen a odpovídá jeho nabyté zkušenosti. Je to zajímavý vzorec, ale předpokládá značnou míru inteligence, která je potřeba pro správnou a rychlou orientaci “na hřišti”. Neříkám, že je to špatně, koneckonců každý z nás je čas od času vystaven nutnosti rychlé reakce bez dlouhé přípravy – mnozí z nás dokonce takhle prošli většinou zkoušek na VŠ 😉

Já raději, když to jde, nespěchám a “jedu s proudem” – zajistím si tak, že jsem uvnitř dění aspoň do té míry, že má rozhodnutí nevypadají jako z Marsu. Dokáži tak odhadnout, zda pro zdárnou realizaci musím ještě udělat nějaký vnitřní marketing, “zobchodovat další kroky” nebo s tím nemusím ztrácet čas.

Zde je potřeba říct, že člověk by si měl velmi dobře uvědomovat, v jaké je situaci, co řeší – krizi, rozsáhlou organizační změnu, projekt nebo přirozený vývoj? V tom ideálním případě, nejčastěji tedy v rámci přirozeného vývoje, by manažer měl do děje zasahovat jen minimálně – za předpokladu, že má dobře nastavené měřitelné parametry, které mu zablikají včas při vznikajícím problému.

Při řešení projektu či rozsáhlé organizační změny je to ale jinak. Já si vždy dávám hodně záležet na definici těchto změn společně s týmem. Snažím se kolegy angažovat do definice projektu a úkolů hned na začátku, zajistit si tak jak logický, tak emoční souhlas. Jakmile je definováno a realizace se rozjede, minimálně čtvrt roku zůstávám za volantem a kontroluji si jízdní dráhu, rychlost, kvalitu plnění a výkon týmu. Samozřejmě jsem u všech korekcí směru a teprve po této době deleguji na někoho jiného, nicméně čas od času prověřím jak to funguje – už ale ne jako ten, který rozhoduje, ale ten, který se ptá, jaké budou další kroky a povzbuzuje.

Řízení v době krize je úplně jiné, tam je váha rozhodnutí jednoznačně na vás a míra zapojení ostatních je také vaší volbou. Je to psychicky náročné nejen pro vás, ale i pro vaše kolegy, aby to s vámi vydrželi – proto se firmy občas uchýlí k tomu, že najmou na vymezenou dobu krizového manažera. Já jsem se naštěstí v téhle situaci moc často nevyskytoval a taky vím, že to není můj šálek kávy. Proto ani nerozumím tomu, že někdo vyznává tento styl řízení bez ohledu na situaci – to musí být pro všechny naprosto vyčerpávající zkušenost.

Přeji vám proto na vaší cestě co nejméně krizí!

#06 – Budiž mix

IMG 20210909 195755 copyMix věkový, národnostní, mix pohlaví – to je oč tu běží! Měl jsem kolegu, Švýcara, který mi řídil výrobu. Lidi na place mu moc nerozuměli, protože neuměli anglicky ani německy. Měl spoustu vlastností, které se do českého prostředí moc nehodily, reagoval tak nějak jinak, než by člověk předpokládal. Ale měl také spoustu vlastností, které byly v českém prostředí unikátní. Když měl hotovo, přišel si říct o další práci. Přestože to vypadalo, že věci fungují správně, přišel s návrhem na organizační změnu a na posunutí do té doby řadového inženýra na pozici manažera. A když měl pocit, že už na dané pozici nic nového firmě nemůže přinést, požádal mě o pomoc a doporučení při hledání dalšího místa v rámci firmy. Měl zkrátka cit pro vývoj. Studoval na prestižní škole v Lausanne a jako diplomní téma si vybral porovnání organizačních a pracovních návyků Čechů, Švýcarů, Švédů a Němců. Vyprávěli jsme si navzájem spousty příběhů, které ale na LinkedIn vypisovat nebudu 🙂

Měl jsem to štěstí, že jsem mohl pracovat se skvělými odborníky na svoji profesi. Tihle lidé na sobě soustavně pracovali celou svoji kariéru. Od nich jsem se naučil, jak je důležité podle charakteru situace dát příležitost buď dravému mládí nebo zkušenému seniorovi. Pokud chcete tým vybláznit k nadstandardnímu výkonu, není nic lepšího než si vybrat dynamické mládí i přes hromadu nezkušenosti a možných přešlapů, ale se šancí na neotřelé nápady. Na druhou stranu seniorštější člověk lépe zvládá denní rutinu, která se mladšímu kolegovi zajídá, demotivuje ho a snižuje jeho výkonnost. Paradox – dostane se z bodu A do bodu B rychleji zkušený, starší člověk nebo dynamický mladík? No, oba tam budou přibližně stejně rychle, ale zatímco ten starší půjde 5 kilometrů, ten mladší uběhne kilometrů 10. Nákladově to bude v součtu podobné, ale mladší kolega získá zkušenosti.

A co kluci s holkama? Upřímně, tohle jsem nikdy neřešil, kluk nebo holka, podstatné jsou dovednosti a sociální schopnosti. Problémem může být, když se chce někdo druhému pohlaví “předvést”, jak to zvládá – tomu nepomáhají současné vlny zrovnoprávnění kdekoho s kdečím, ale na štěstí, když je tým pod zátěží, na tohle není čas. Obecně je namíchaný tým mnohem lepší a stabilnější. Aniž bych se chtěl někoho dotknout, jsou ale práce, které zvládají lépe ženy a naopak a s tím není potřeba se prát.

Tak mixujte, co to jde, zvyšujete tak šanci, že vás a váš tým nic nezaskočí!

#07 – Jak na projekty a změny

MG 5636 copyV životě firmy a tím pádem i v životě manažera se objevují dvě základní situace. Běžný pracovní den a opakovaný rytmus nebo život v rámci změny či projektu. Obě situace se zpravidla překrývají a prolínají. Pokud jste standardní obchodní nebo výrobní firma, pak převládá první typ, doplněný čas od času zaváděním změn, nových výrob a realizací investic, pokud jste ve druhém typu firmy, tzn. že dodáváte jako svůj hlavní produkt projekty, pak ten standardní, běžný pracovní rytmus, je spíše procesně nutný doplněk.

Hlavní rozdíl mezi oběma typy je daný tím, že standardní život firmy je v zásadě nekonečný, rutinní, kdežto projekt či změna má jasně definované cílové parametry – termín, rozpočet, výstupy. Já jsem polovinu z těch 30 let strávil ve výrobně obchodních firmách a polovinu v projektově orientovaných firmách, takže mám zhruba představu, v čem jsou hlavní rozdíly a jaký to má dopad na denní život ať už šéfa nebo zaměstnance. Lidé mnohdy nemají jasno, co všechno lze zahrnout pod projekty. Když to přeženete, pak lehce mezi projekty zahrnete i standardní denní či týdenní činnosti, které také mají nároky na formu ukončení a nákladovost, ale dají se odřídit v rámci denní rutiny. Doporučuji jako projekty pojmenovávat pouze zásadní organizační změny, zavádění nových technologií či výrob nebo dodávky investic na klíč. Tedy změny, které klíčovým způsobem poznamenají chod firmy nebo s sebou nesou významné nároky na financování či organizování většího počtu lidí napříč profesemi.

Při běžném denním řízení chodu firmy záleží na tom, jaké si jako šéf vyberete měřitelné parametry a jak často se k nim v komunikaci se svým týmem vracíte, viz dále KPI. Pro úspěšné řízení projektů je rozhodující přesná definice a stanovení výstupu projektu a jeho vizualizace hned na počátku. Projekty s sebou nesou také daleko větší nároky na pravidelný forecast a odhadování rizik a dále na dobré trasování disponibilních zdrojů. A zatímco v projektově orientované firmě lidé přirozeně pracují v rámci projektu a chybí vám zdroje na denní rutinu, v obchodně výrobních firmách zase velmi obtížně budete shánět lidi, kteří jsou schopní fungovat v rámci projektu, protože jejich čas je zpravidla vyčerpán rutinou.

Ale dost teorie. Na co byste si měli dát při definici a řízení projektů pozor a co se mi pravidelně “vracelo na stůl”?

  • dejte maximální péči tomu, aby lidé věděli, na co si budou moci fyzicky sáhnout po ukončení projektu, co je reálný výstup a ne nějaké prohlášení do novin
  • delegujte, věřte – máte pocit, dokonce i praktickou zkušenost, že přesně víte, co by se v dané chvíli mělo udělat? Sedněte si na ruce a nedělejte to!!! Chvíli to vydržte, den dva, nechte řídit ty, kteří to mají na starosti, nechte je rozvíjet se, nechte je udělat první kroky
  • nesoustřeďte se pouze na hlavní milníky, ale na dokončenost jednotlivých činností, tam můžete ztratit nejvíc!
  • pokud máte problémy s činnostmi na kritické cestě, asi jste podělali ty nekritické a ztratili čas – čas není nekonečný, važte si ho, nedá se vrátit a jenom zřídkakdy dohnat
  • lidi vám nikdy nedají 100% plánu, nejsou stroje, chtějte maximum ale držte si rezervu v předpokladech
  • pokud vám ostatní náklady zabírají podstatnou část nákladů projektu, zavíráte oči před realitou, nejvyšší čas na přeformátování projektu
  • většina projektů není ukončena v termínu, buďte realisté ne kouzelníci a slibovači, věnujte čas pravidelné kontrole plnění a buďte důslední a neústupní, nechte si plnění UKÁZAT
  • podepsání subdodavatele ještě neznamená úspěšnou dodávku, nenechte si věšet bulíky na nos, nechte si plnění UKÁZAT
  • buďte s týmem v detailu na place, ne pořád, ale pravidelně, dozvíte se spoustu zajímavých informací, které se na projektovou poradu nedostanou

A bavte se, projekty jsou nádherná práce, ale pokud ji budete brát jako práci navíc, zničí vás. Tak opatrně 🙂

#08 – Měřitelné parametry a jaký mají smysl

Upoutavka 05 copyKaždá firma řeší, podle čeho bude svůj výkon a své zaměstnance měřit. To je základní abeceda. O balanced scorecards, o KPI, o měřitelných parametrech byly popsány stohy papíru, učí se to na všech ekonomických a manažerských školách, poradenské firmy na tom pravidelně vydělávají a většina z nás na ně většinou nadává, že jsou špatně zvolené.

Pro mne jsou dobře zvolené měřitelné parametry neopomenutelný základ manažerské práce. Potřebujete tým zaměřit určitým směrem a udržet ho tam delší dobu? Jaký parametr vám pomůže nejvíc?
Pamatuji si rozhovor s vedoucím nástrojárny…:
“No tak budeme měřit střední dobu opravy formy.
Proč?
No a co jiného bychom měli měřit, to je přeci to, co děláme každý den, ne?”
Nakonec jsme se dohodli, že budeme měřit počty odstavení výroby kvůli nepřipravenosti formy – chvíli to trvalo, ale tohle rozhodnutí vedlo ke změně nazírání na Nástrojárnu jako součást procesu výroby a ne na odtržené technické pracoviště.

Splnění všech plánovaných prevencí v daném časovém úseku, počty reklamací a dobropisů, vytížení strojů při běhu zakázky, dodržování časových norem, pohledávky po splatnosti, rozpracovanost a zaměstnaný kapitál, zastupitelnost profesí, doplňování kritického materiálu, těch parametrů určitě znáte mnoho a nemusí to být vždy jen klasika – přijaté objednávky, fakturace, zisk před zdaněním….

Podstatné je, co v dané chvíli představuje kritický mix pro další rozvoj firmy, a co s tím jako manažeři provedete, abyste týmy udrželi ve zvoleném kurzu. A také jakým způsobem vrcholové parametry dekomponujete do jednotlivých týmů a pracovišť a jaký mix mezi celofiremními a osobními cíli zvolíte.

Já jsem se vždy držel jednoduché logiky:
Čím výše konkrétní manažer v hierarchii firmy seděl, tím vyšší procento celofiremních parametrů měl, čím níže jsem ve struktuře šel, tím vyšší bylo procento týmových a osobních cílů. Tím se dostáváme volně k vazbě mezi měřitelnými parametry a základní mzdou. Logicky, základní mzda je odrazem dlouhodobého výkonu a významu jedince pro firmu, zatímco měřitelné parametry, KPI, mohou být jako základ nenárokové prémiové složky mzdy hodnoceny a vypláceny měsíčně, kvartálně a ročně.

A jako u všeho, střídmost je hlavní klíč – lépe méně dobře zvolených ukazatelů než více. Důležitější je pravidelná komunikace nad průběžnými výsledky (mnohdy důležitější než parametr sám…). A předvídatelnost. Věřím na to, že když se ptám na stejné věci téměř pokaždé, tak po pár schůzkách už budou všichni připraveni s odpověďmi, což jinými slovy znamená, že se také všichni možná “koukají požadovaným směrem” a aniž bychom si to museli neustále vysvětlovat, sledují v dané chvíli ta nejpodstatnější data, situace, okolnosti.

A nezapomeňte, parametry je nutné aktualizovat a měnit tak, aby stále reprezentovaly to podstatné, co jako manažeři i firma sledujete!

#09 – Všichni moji šéfové

DSC 2576.jpgEditMalaZa svoji kariéru jsem zažil 15 šéfů či majitelů, Čechů, Švédů, Finů, Švýcarů, Němců, Američanů. Byli všichni extroverty, takovými těmi ukřičenými, asertivními, viditelnými za každou cenu vepředu? Tak to ani náhodou. Každý měl nějakou přednost, za kterou jsem ho obdivoval a měl za dobrý příklad pro svoji další práci a rozvoj. Z těch 15 bych si určitě nezopakoval jenom dva, a to je docela dobré skóre, na šéfy jsem měl prostě štěstí. A proč to říkám takhle na začátku? Protože dobrý, inspirativní šéf je klíčový! Pokud to jen trochu půjde, snažte se takové najít a dostat se do jejich týmu. Chcete pár příběhů?

Když jsem se chystal odejít z korporátu na pozici ředitele výrobní firmy, zašel jsem za svým šéfem a říkám mu: … “Co když za mnou přijdou a budou chtít technologickou radu, kde prostě nebudu znát odpověď? Jak si mám udržet respekt? To je prosté, zněla odpověď. Tak když se tě takhle přijdou zeptat, a je možné že tě tak budou testovat, odpověz otázkou – “Tak vy nevíte? No ale já také ne, co navrhujete? “
Není ostuda nevědět, ale bylo by špatné procesně zabloudit. Mimochodem, tenhle šéf, který mě vybavil radami na cestu, za mnou pak pravidelně tři roky jezdil a dělal mi přátelský audit výrobních procesů. Aby mi po těch třech letech nabídl pozici ředitele nově zakládané fabriky – tak tomu říkám head hunting na dlouhém laně!

Vůbec nejradši jsem pracoval s obchodními manažery nebo prostě obchodníky. I mezi nimi byly samozřejmě rozdíly. Podle toho na jaké úrovni nebo s jakým rozpočtem pracovali, byli mezi nimi naprosto skvělé individuality, schopné uzavírat stamilionové zakázky každý rok. A samozřejmě ti, kteří měli takovou intenzivní pravidelnou zkušenost, byli schopni i lecjakého téměř filozofického zjednodušení a pojmenování situace. Letmo mě napadají některé citáty, které se mi zaryly hluboko do paměti:

“Co nejde snadno, nepůjde snadno, zvaž, jestli pokračovat a nebo dát přednost něčemu jinému (kolega to pojmenoval mnohem pregnantněji, vy..er se nato!). Když jsem se ptal toho samého člověka (zároveň i spolumajitele firmy) jak to dělá, že je obchodně tak úspěšný, v čem je ten trik, tak on na to lakonicky – nepruď zákazníka. Prudičů je na trhu mraky, snaž se, aby s tebou bylo zákazníkovi dobře, nemusíš furt obchodovat. Však až na to dojde, budeš na tom jeho plusovém seznamu. A další obchodní ředitel – “Nejsi na trhu sám, nemůžeš pokaždý vyhrát, snaž se udržet ve hře a braň svůj podíl na trhu!” Tak tohle se na školách neučí, že…? Jiný šéf, tentokrát ve výrobním sektoru, když jsem za ním přišel, že už mám těch výsledkových reportů po krk, tak mi poradil – “Vydrž to, za rok už nikdo nebude řešit profit&loss, ale výrobní kapacitu.”

Řízení firmy je běh na dlouhou trať a mnohdy je mnohem důležitější spolehlivá predikce byť negativního výsledku, než okamžitý zisk.

A co jsem se od mých šéfů naučil?

  • Vzdělávej se, pořád!
  • Nestarej se o peníze, ale o svoji hodnotu pro firmu, peníze přijdou samy.
  • Praxe, praxe, praxe, nic jiného tě nezachrání, nic není důležitější, 10000 hodin!
  • Děláš chyby? To je v pořádku, ale neopakuj je!
  • Dotahuj, věci se nedějí samy!
  • Ale hlavně – neběhej bezhlavě po palubě, nepleť se lidem pod nohy, naviguj, kormidluj!

Tak to je vše, dobře se na své manažerské cestě bavte a přeji vám, abyste potkali hodně dobrých a inspirativních šéfů, našli si ty nejúžasnější kolegy do týmu a zažili s nimi spoustu skvělé zábavy a úspěchů. Jsem pyšný na to, že mnozí z těch, kteří prošli mýma rukama, dnes úspěšně zastávají ředitelské pozice ve významných firmách nebo úspěšně podnikají.

A až nastane váš čas, podělte se o to, co jste se na své cestě dozvěděli!
Vladimír

ps: za fotografie děkuji Radku Drbohlavovi, Ondrovi Musilovi, Pétě Staré a Tomáši Janíčkovi

23.9.2021, Liberec

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *